文 | 王怡淳chris 顧問

前兩周在一場okr講座的qa環節中,一個業務主管引述我之前的文章,提問跨部門合作,要如何探尋共同目標和利益?(延伸閱讀:okr落實跨部門合作成功的關鍵:談信任前先談利益

我想起了自己在英特爾中國區,歷練okr第2年的慘痛案例。當時我負責一個試點 (pilot)專案,目標是成功將英特爾和合作夥伴的集成方案,在富士康的工廠進行測試。


2關鍵克服跨部門資源分配帶來的挑戰!


這專案需要輕量的技術人員支援,他們雖然和我同屬一個100人左右的部門,但並不匯報給我這個團隊。那時我不諳okr的組織運作,遂私下商量一位技術同事來協助這專案。

一個月後,他突然表明沒法再幫我了,因為被要求去支援一個立即有營收的專案。眼看快開天窗了,但我一時半會卻找不到其他資源來協助。結果,專案的時程延誤,客戶和合作夥伴怨聲四起,我當期okr的達成率也受到影響。當下我很受挫,埋怨跨部門的支持不到位,也無法理解為何一個輕量的技術支持,就找不到資源接手?

圖片來源:pexels

原來,一個okr運作成熟的企業,各部門目標設定完成後,大家會按既定目標,設置好的角色與職責,按表操課。確實沒有多餘的資源,分配給不在目標內的專案。所以,要順利達成目標,讓部門合作順暢,制定跨部門的「共同okr」。而關鍵點在於設定目標時,我們是否思考以下2點:

1. 目標的達成,必須依靠什麼部門和人員的支持?

這些部門和人員,就是我們潛在的stakeholders(利害關係人)。 以上述的例子,我部門的任務是與合作夥伴建立集成解決方案,提升公司獲利。與合作夥伴的產品集成,必須要有技術部門的參與,否則無法完成。所以技術部門的支持是我okr達成的關鍵之一。

2. 我們想達成的目標,哪些部門或人員會有興趣參與?又如何引起他們的興趣?

延續之前的例子,我必須讓技術部門,將富士康這個專案納入他們的okr,更準確的說,我必須引導他們的krs和我的相同。唯有如此,他們才會投入足夠的資源和心力。

圖片來源:pexels

瞭解利害關係人並找出目標與利益的交集


但如何引起他們的興趣?他們想要的利益又是什麼?於是我找了技術部門主管進行1:1會談,試著瞭解他和他部門未來1-3年的agenda ,目前最重要的3件事是什麼?績效考核的關鍵指標是什麼?同時,我說明我團隊的目標與業務,包括計劃中的合作夥伴背景與專案影響力。後來發現,技術部門對如何藉由參與「重量級的合作夥伴專案」,以提高貢獻度與能見度,是有興趣的。

尋求跨部門的共同目標與利益,有以下3個步驟:

  1. 評估okr是否能獨立完成?若不行,開始找尋公司內部的。
  2. 瞭解利益關係者的部門發展想法,個人生涯的企圖,及當前的優先任務為何。
  3. 找出彼此目標與利益的交集點,進而讓雙方的okr,或krs(關鍵成果)內容一致。

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王怡淳 顧問

iokr專欄

本專欄著重於okr的方法論及組織實務落地之步驟做法,適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。

王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷,擁有20年以上管理經驗。曾任intel 中國區/亞太區戰略合作總監,並於sap、citigroup擔任要職。

在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗, 轉化成導入戰略和步驟的顧問!